从本质上说，每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络，各个层级的员工彼此做出承诺，这就是典型的目标管理法。此外，员工还要对其他部门的同事以及顾客、外包伙伴和其他利益相关方做出承诺。承诺好比是绳线，把各种组织活动协调地编织在一起。

    困扰领导者的大多数难题，如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等，都是承诺不力所致。有一种方法可以在短期内帮助管理者解决一些最为棘手的问题，并从长期提高员工的生产率和可信赖性，这就是本文所说的“承诺式管理”——对承诺进行系统化的培养和协调。

    承诺是许诺者做出的保证，目的在于满足组织内外部顾客的要求。本文所说的“顾客”和“许诺者”指的是角色，而非个人，这些角色可根据情况而变化。要想建立和完成有效的承诺，顾客和许诺者应严格推行三阶段的对话：

    第一个阶段是达成共识，大家需要探讨协调行动的基本问题：你的意思是什么？你了解我的意思吗？我该怎么做？你会怎么做？我们还应该找谁谈？第二个阶段是兑现承诺。在第三个阶段，顾客公开宣布许诺者是否已经履行承诺。

公开透明

    与私下敲定的秘密约定相比，公开提出、在公众监督下完成的承诺更具约束力，因而也更加令人满意。心理学家发现，对于自己公开宣布的事情，大多数人都会尽力去圆满完成，这毕竟关乎他们的声誉。

积极互动

    在很多组织中，顾客把要求丢给许诺者就不管了，就像报童骑着自行车把报纸扔到订户的台阶上一样。以这种方式提出的要求基本不可能得到很好的承诺，双方应积极互动、齐心协力对承诺进行协商。积极互动的对话应包括提议、反提议，承诺和拒绝，而不是对现状坚持己见。

主动自愿

    最有效的承诺不是靠强迫得来，而是自愿答应的。许诺者有提出其它看法的选择权，并不一定非要说“是”。人们对于威胁之下做出的承诺很少会有个人责任感，尽管他们可能出于恐惧而遵守承诺。相比之下，对于自己心甘情愿做出的承诺，人们则有强烈的责任感去履行。

清晰明确

    顾客和许诺者应明确表示，他们知道谁将做哪些工作，为谁而做，什么时间完成等。在某些情况下，更需要明确协商，例如，一方出现人事变动，或对某个抽象概念有多种解读等。尽管含蓄的承诺在做出时既快又简单，却往往会带来误解。

任务导向

    最有效的承诺是以任务为基础的，即顾客解释为何提出这一要求，并花时间确认许诺者了解自己的任务。当然，要解释清楚可能确实劳神费力，但一旦许诺者了解了自身承诺的重要性，他们就更有决心履行承诺，即使遇到冲突性要求和意外障碍也会坚持到底。而且，他们还会发挥创造性去解决顾客真正关切的问题，而不是仅仅完成所要求的内容。